敏捷组织中的战略执行
- 2025-12-10 09:08:00
- 看板管理
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战略与执行之间的差距
“我们当然采用敏捷开发方法了！我们会进行迭代开发，召开回顾会议，还会进行评审活动！”在过去的几年里，数百家组织在敏捷转型方面投入了大量资源。然而，其中许多组织要么失败了，要么只是取得了初步的进展，未能取得实质性的成果。
为什么呢？因为他们把“实现敏捷开发”当成了最终目标，却忘记了最重要的一点：那就是要创造出真正的实际效果。
问题很明确：各团队虽然采用了敏捷开发方法，但这些方法与企业的战略目标之间并没有建立起明确的联系。
这种差距所带来的一些常见症状包括：
- 不同层级之间的目标缺乏关联性：如果没有一条明确的链条将企业的愿景与产品层面的具体目标联系起来，各团队就会忘记自己工作的真正目的。
- 同时面临太多优先事项：当所有事情都被视为紧急事务时，其实并没有哪一件事真正属于紧急情况。这样一来，人们就会失去专注力，团队也会因此分散精力，无法有效地开展工作。
- 各部门之间存在相互矛盾的目标：在没有共同愿景的情况下，每个部门都会只追求自身的最大利益，而不会为实现整体目标做出贡献。
构建一种能够将愿景、各项计划与各个团队紧密联系起来的战略执行体系
无论你采用的是OKRs、“飞行等级”模型、GIST还是其他任何框架，战略都必须贯穿于组织的每一个层级之中。关键并不在于拥有“正确的工具”，而在于一种这样的思维模式：在这种模式下，团队能够在明确的战略框架内进行探索、完成任务并从中学习。
如果没有实际的操作计划来支撑某项战略，那么这个战略就毫无意义；同样，如果有一系列待处理的任务却没有明确的战略方向，这些任务就会变成一堆毫无实际目的的改进措施，只是杂乱无章地排列在一起而已。
所需要的，是一个由相互关联的层次构成的结构化系统，这样的系统能够实现各种连接与关联。
愿景 → 战略 → 各项计划 → 重要项目/功能 → 用户故事。
在业务地图中直观地展示高层项目与战略计划之间的关联关系
通过可视化方式来明确战略方向，从而确保组织内部所有层级能够保持一致的行动方向。如果我们希望战略能够在各个层面上真正与实际运营相结合，那么这种战略就不能被当作某种秘密计划或可口可乐的配方一样被隐藏起来。
这一目标必须在整个组织范围内得到体现，而实现这一目标的最佳工具之一就是使用可视化看板。
与业务需求相匹配的扩展性架构
根据您所在组织的规模，您很可能需要设立多个委员会，以便清晰地了解工作是如何在不同层级之间从战略规划阶段逐步落实到执行阶段的。
- 团队层面：负责协调各项工作的执行过程并确保最终成果的交付。
- 协调层面：用于确保各项活动之间的协调性以及处理它们之间的相互依赖关系。
- 战略层面：负责确定发展方向及确定组织的优先事项。
以可视化的方式呈现从战略层面到日常运营中的各项流程变化情况
一个优秀的可视化系统应该能够帮助你：
- 让所有团队都清楚地明白自己正在为哪些目标而努力。
- 迅速识别那些无法为实现任何目标做出贡献的努力。
- 有助于更好地确定优先事项、保持专注，并适应各种战略变化。
- 识别并减少那些不必要的依赖关系，理想情况下，应该彻底消除这些依赖关系。
保持战略的有效性：反馈与协调机制的力量
正如我们之前所提到的，战略是一个动态发展的系统，而像任何生态系统一样，它也需要得到“滋养”才能持续发展。那么，它以什么为食呢？以反馈信息为食。
如果所有层级之间缺乏频繁的反馈机制（包括团队层面、协调层面以及战略层面），那么这个系统就必然会出现运行失调的情况。
- 重新评估当前的策略是否仍然有效，以及这些策略是否正在按计划得到执行。
- 应保持以成果为导向的审查机制，而不仅仅关注最终交付的结果。
- 根据实际结果进行评估，并根据所得经验调整原有的假设或计划。
- 每季度进行一次审查，或在市场状况或环境发生重大变化时随时进行审查，以此来验证或调整战略目标。
- 持续对开发路线图进行审查，以确保各项交付计划仍然与战略目标保持一致，不会偏离那些无关紧要的功能开发方向。
真正的战略执行并不取决于那些形式上的仪式或流程，而是取决于那些持续进行的沟通与讨论——正是这些沟通与讨论使得每个决策、每个团队的行动都能始终保持着其原有的目标与方向。
在不偏离目标的前提下衡量进展与成果：平衡最终结果与阶段性产出
“如果你无法衡量某事物，你就无法改进它。”——彼得·德鲁克衡量战略执行情况，并不仅仅意味着要追踪我们完成了多少工作，更重要的是要评估我们是否真正产生了实质性的影响。
仅仅交付成果是不够的，我们还需要对实际效果进行评估。
我们必须明确自己的关注重点：优先考虑最终成果，而非仅仅关注输出结果。
作为对《敏捷宣言》的一种致敬，我们可以这样说道：
“虽然我们重视对执行情况的跟踪（比如已完成的任务或工作项），但我们认为，衡量实际产生的影响更为重要。”
一个有效的测量系统应当同时兼顾两个方面。
衡量战略成果
我们需要确认，是否真的实现了我们希望在业务、市场或用户方面看到的那些变化。具体操作方法如下：
- 确定与每一项战略目标相对应的关键成果或绩效指标。
- 监测相关的成果指标，例如：
- 活跃用户数量的增长、用户生命周期价值的提升，以及客户流失率的下降。
- 客户满意度的提升（净推荐值、收入、平均每用户收入等等）。
- 市场份额的增加、收入的提升，或是效率的改善。
3. 不断评估你的策略所依据的各种假设是否得到了验证，或者是否需要重新审视这些假设。
成功的标准并不在于我们发布了多少功能，而在于这些功能为业务发展及客户体验带来了多大的影响。
衡量运营执行情况（即实际产出结果）
如果我们想要改进自身的运营流程，那么对这一流程进行监控就显得至关重要。虽然我们不应该只关注最终的结果，但完全忽视这些结果同样也是危险的。需要关注的关键指标：
- 战略响应周期：企业需要花费多长时间才能真正实现价值的交付？
- 那些已经拖延太久的项目：有哪些计划或项目已经进行了太久却仍未取得进展？这类分析有助于识别那些阻碍整体进展的、处于停滞状态的项目。
- 战略性成果：那些与战略目标相契合的计划，究竟有多高的完成率呢？
- 阻塞点与依赖关系：流程在哪里遇到了阻碍？哪些交接环节或依赖关系正在拖慢我们的进度？
如果只关注结果，我们就可能会忽视那些导致交付延迟的系统性问题。
真正的进步要求我们在这两方面都予以重视。
真实案例：如何通过可视化手段帮助某组织使战略与执行措施保持一致
在我们合作过的某家机构中，各团队都采用了Scrum方法进行迭代式开发。团队的工作成果是通过诸如处理量或故事点数之类的指标来衡量的。然而，管理层逐渐发现，一些战略目标的实施进度出现了延迟；每当一个季度即将结束的时候，为了完成这些关键目标，团队所面临的压力就会急剧增加。
在观察了该组织的工作流程一段时间后，我们发现了两个核心问题。
- 首先，在战略层面存在过长的周期：各种计划往往需要数月的时间才能转化为实际的价值。
- 其次，结果审核的时间太晚，甚至根本不进行审核，通常只在季度末之前才会进行审查。在长达数周的时间里，各个团队都在忙于处理那些优先级较低、或者彼此之间没有关联的任务。
通过使用在战略层、协调层和执行层之间相互连接的可视化工具，这一措施得到了进一步的强化。
我们还建立了结构化、定期的反馈机制——这些机制不仅用于跟踪工作进展，更是为了持续验证这些工作是否真的能够产生预期的效果。这种机制促使人们进行逐步调整，而非在最后关头匆忙完成工作。战略重点已成为日常讨论的重要内容，价值创造的流程也变得更加清晰明了，且与企业的整体目标保持了一致性。
将战略与执行有效结合的具体方法
- 让你的战略计划显而易见：使用在整个组织范围内都能被大家看到的展示工具。不要把那些你希望大家重点关注的内容隐藏起来。
- 在各个层面 上，都要不断提出这三个问题：
- 目前最重要的是什么？
- 我们现在正在做些什么，以便朝着这个目标前进呢？
- 我们实际上在做什么呢？
- 绘制并定期审视目标、各项计划与重要项目之间的关联关系。
- 在每一个层级上，都应控制正在进行中的任务数量：过多的未完成项目会分散人们的注意力，就像团队中同时有太多正在进行中的任务一样。
- 将流量指标与影响指标结合起来：输出结果确实很重要，但只有当这些结果能够帮助你实现预期目标时，它们才具有实际意义。
- 每天都要加强关于战略问题的讨论：制定战略不应该只限于在正式的场合进行。
- 不要害怕舍弃那些已经不再有用的工作：如果某些东西已经过时了，或者不再能为实现任何有意义的目标做出贡献，那么放弃它们反而更好。
原文出处： https://businessmap.io/blog/agile-strategy-execution
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