关于看板方法，你需要知道的几件事 - 看板管理动态

小明所在团队开始尝试敏捷开发方法，从开始的不适应到渐入佳境，小明也渐渐的接受了敏捷思想，尤其喜欢团队墙上的那块白板，平时自己也在座位上搞了个小白板，设计了一下，把自己手头的任务用小便签写好就贴上了。

在2022年元旦过后的一次团队分享会上，小明分享了一个主题《看板方法》，手里拿着就是座位上的小白板，内容是“2022年（虎年）个人规划”，如下图所示。

谁知刚开个头，就被敏捷小智打断了，小智说：“你这个不叫看板，顶多算个任务板”。小明一头雾水：“看板不就是把任务都列在上面，显示当前的状态吗？我这能看，还是个白板，怎么就不是看板方法了？”这时候，团队中的一些成员也发出了疑问，那究竟什么是看板方法呢？

一、什么是看板方法
在讨论看板方法之前，我们先学习下什么是“看板”。

1、看板（kanban）
看板一词来自日文，指可视化卡片，源自精益制造，从丰田公司实践中演化出来。看板上每列为产品的每道工序，在后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。

2、看板方法
2006 年在 Don Reinertsen 的启发和鼓励下，David J. Anderson 最早在软件开发中借鉴和应用看板实践，并总结成为完整的方法体系 ——“看板方法”。David J. Anderson 这样定义看板开发方法：

“看板定义了增量、渐进地改变技术开发和组织运营的方法。它的核心机制是限制在制品数量的拉动系统，通过它暴露系统运作（或流程）的问题，并激发协作以改进系统。”

看板将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。他通过限制在制品（WIP）的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。

二、看板方法的要点

1、可视化
为了使工作可视化，团队必须首先绘制出他们的工作流，并将其分解为关键的几个状态。看板中的每列被分配与这些状态相匹配。当工作项启动时，它们被制成卡片并放置在适当的状态列。通过这种方式使工作流可见，团队可以观察工作流以及谁在处理什么，可以增加团队成员之间的沟通和协作。此外，团队和管理者可以很容易地发现瓶颈和队列，这些瓶颈和队列可能会减慢流程或阻止团队尽可能高效地工作。

2、限制在制品
在制品WIP（Work In Process），顾名思义就是正在制作，尚未完成的商品，在软件开发中代表正在进行的任务。限制在制品意味着在部分或全部作业流程实施拉动式系统。通常在看板每列的顶部标明在制品的限额，如上图中的“就绪”的WIP为8，“设计”为4，“实现”为8，“测试”为5。如果某列中的卡片数量低于制定的限额，则发出一个拉（pull）的信号从输入队列中拉入新的工作，图中“实现”的WIP值为8，目前只有4个任务，就可以从前一列“设计的完成”列中拉取任务。相对的，“测试”列的任务已满，目前就不能再拉取新的任务。

如果团队在制品（WIP）列中有太多的项目时，它会导致任务切换，使人们失去专注并混淆优先级。限制在制品不仅可以提高最终产品的质量，而且可以帮助团队节省大量的时间和资源。

在看板方法中，完成工作比开始工作更重要。从未完成的工作中无法获得任何价值，因此团队将协作实施和遵从在制品限制，让整个系统中的每份工作得以完成。

3、管理流动
除了限制正在进行的工作外，看板可以让团队以更直观的方式监管、实测及记载工作流的每个阶段。通过看板可以清楚看到工作流中的瓶颈，这样就可以识别出效率低下的地方。如上图中的“测试”状态出现了任务积压，形成了瓶颈，影响了流动，是目前急需解决的问题。

看板方法可以确保发生问题的时候能够及时处理，将流程管理好。通过积极管理作业流程,系统的持续增量、渐进式变化可以被评估，以获悉能为该系统带来正面还是负面的影响。

4、显式化流程规则
实现价值流动，需要遵循一定的规则。规则就是何时或为何工作项从一列移至另一列，团队需要了解自己的需求，制定作业的规则和指南，确保始终遵守规则。规则不是一成不变的，如果实际过程中发生了改变，则更新规则。

5、建立反馈环路
这是管理流动基本规则的一部分，为了促进工作流动，反馈环路是必要的，所以应该在需要的地方建立反馈环路。流动是否顺畅的反馈，如：阻碍问题分类，影响和原因分析；质量问题的反馈，如开发环节和测试环节遗漏缺陷的分析等。

5、协作式改进
有了科学的方法，更需要齐心协力的团队来实施。看板方法作为精益方法学的基础支柱之一，成为持续改进的工具，关键是团队的共同协作。当团队成员对任务需求、任务流程、过程和风险达成共同理解，他们就能对一个问题有共识，同时认同改进措施的建议。

三、实施看板方法的原则

1、从现状开始
看板方法没有描述特殊的角色和过程步骤，它是基于企业已有的现状开始，鼓励以持续的、增量的和变革的形式改进系统。看板方法中允许企业继续使用现有的资源，在员工没有担忧的情况下企业可以实施并取得重大的改进。

2、追求增量和渐进的改变
企业必须同意持续的、小步的、增量的系统变革改进之路。彻底的变革方式尽管有效，但是会在组织内引起恐惧和抵制，看板方法鼓励采用持续的、小步的、增量的变革方式去改进企业当前的系统。

3、尊重现有的过程、角色、职责和头衔
看板方法认为组织当前已有的工作元素是可以接受的和值得保留的，这样可以消除企业对基础设施未来改变的恐惧，通过尊重当前的过程、角色、职责和头衔，我们可以在开始消除恐惧，这样可以让看板方法在推广之处获得广泛的支持。

以上原则实现了看板方法与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，看板方法是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。

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