不要成为瓶颈：看板团队经理应遵守的准则与禁忌 - 看板管理知识

摘要：对于那些使用看板来管理工作流程的团队来说，看板其实是一个能够反映各项任务当前状态及它们之间相互依赖关系的动态系统。对团队管理者而言，看板不应成为他们随意干预的工具，也不应成为展示个人绩效的舞台，而应被当作一种辅助决策的工具。如果使用得当，看板能够帮助管理者更清晰地了解现状，从而提升工作效果。但若使用不当，它反而会扰乱工作流程，让团队士气低落，进而扭曲了看板原本旨在呈现的信息。那么，管理者在团队的看板中应该扮演怎样的角色呢？

启用流量传输

看板的主要作用是展示任务流程，从而便于对流程进行优化。因此，管理者应该把看板视为流程的“管理者”，而不是充当“交通警察”来干预流程。

这意味着要找出那些阻碍工作进展的临时性或结构性问题，以及各种导致工作效率低下的因素，而不是去干预各项任务的优先级排序。例如，如果“测试”阶段一直存在任务积压的情况，管理者的职责就不是把任务分配给其他开发人员，而是要找出造成这种问题的根本原因，然后消除那些阻碍工作进行的组织或资源方面的障碍。

一旦管理者开始随意移动卡片、随意分配任务，或者跳过某些流程步骤来查看进度，那就意味着他们已经停止了让工作流程顺畅进行的做法，反而开始通过微观管理来干扰整个流程的运作。

正确使用各项指标/合理运用各项衡量标准

交货时间、周期时间、处理效率以及任务完成进度，都应该被视为反映整体运营状况的指标。而优秀的管理者会将这些指标视为了解当前状况的“地图”，而非仅仅作为团队表现的衡量标准。

例如，团队平均处理时间呈上升趋势这一现象，或许值得在流程审查中加以探讨。但如果将其视为与处理速度或个人工作效率相关的问题，就会错失了解问题本质的机会。正确的提问应该是“系统中发生了什么变化？”，而不是“是谁在拖慢我们的进度？”<#>4#>

利用各项指标来对团队成员进行排名，或以此来施加压力，很容易让团队为了迎合这些指标而故意操纵数据。一旦团队开始追求表面的数字好看，而不再关注事情的实际运作情况，那么你的看板系统就失去了其应有的准确性。从那时起，你所管理的就只是虚假的数据罢了。

旁观勿插手

虽然看板能够实现流程的实时监控，但这并不意味着可以随意干预流程。在看板上进行微观管理时，不一定非得通过不断发消息或下指令的方式来体现，也可能以更隐蔽的方式表现出来。比如，对每张卡片的变动情况发表评论、要求那些仍在预期完成时间范围内的任务提供进度更新，或者频繁地调整任务的负责人等。

良好的观察方式就是让现状自行显现出来。如果某张卡片连续六天都没有被移动过，那显然是一个值得重视的信号。不过，经理的第一步应该是通过在每日例会或流程评审中讨论这个问题来处理它，而不应在发现这种情况后立即去质问负责处理该任务的人。

看板制度旨在促进团队的自我管理，因此团队必须拥有自主权，才能在系统中实现自我管理。如果管理者过度干预，就会剥夺团队的这种自主权，进而让团队失去独立改进的能力。

按其用途来使用“在制品”限额吧。

“进行中的任务数量限制”的存在目的并非为了装饰或做作。这些限制应该是根据团队的能力来设定的，这样才能确保工作能够顺利进行。那些要求破例处理任务的经理们，其实是在破坏整个制度的有效性。
绕过这些限制会导致隐性负担增加：任务队列会变得冗长，人们的注意力也会被分散，最终导致什么任务都无法完成，因为所有任务都只是被“开始”了而已。管理者可能觉得自己这样能让任务更快完成，但实际上，他们只是让团队陷入了一种缓慢前进的状态罢了。

当然，有时候工作确实无法拖延。但正确的处理方式是重新调整各项任务的优先级，而不是不断增加新的任务。让团队来决定哪些任务可以暂时搁置或推迟，从而为其他任务腾出空间。否则，就等于表明董事会设定的界限其实毫无意义，只不过是个象征性的存在罢了。

不要将看板视为绩效报告。

将团队的看板可视化工具变成绩效评估的场所，会破坏团队内的心理安全氛围，进而导致员工采取防御性行为。团队成员可能会人为地拆分任务，以显得自己更高效；他们还会回避那些规模较大、难度较高或定义不明确的任务，同时因为担心失去个人功劳而拒绝与他人合作。
这种做法与“以工作流程为导向”的思维方式背道而驰，因为后者的重点在于工作的顺利进行，而非个人的功绩表现。

未经团队同意，切勿重新调整优先级。

管理者常常要面对来自利益相关方或客户的各种外部压力。在这种情况下，人们很容易将看板视为一种可以用来临时调整任务顺序的工具。但这种单方面的做法会削弱团队的计划能力、预测能力，进而影响团队以稳定的节奏完成工作。如果每周都要多次调整任务的顺序，那么上游流程就会陷入混乱状态。此时，正确的管理方式不是强行改变看板上的安排，而是优化上游的接收和任务分配流程。

不要利用董事会来谋取个人利益或达到某种目的。

有些管理者在团队看板上过度渲染某些情况：他们在卡片上留下大量评论，@相关团队成员，以此来指出团队中存在的问题。他们这么做并非出于帮助团队的目的，而是为了表明自己的警惕性。不出所料，这种做法给人的感觉往往是“在监督”，而非“在提供支持”。

更有效的做法是保持低调、认真倾听：全神贯注地参与讨论，从宏观层面提出问题，让团队成员来指出哪些方法可行、哪些不可行。之后，再根据这些见解采取行动，而不必刻意吸引别人的注意。

引领整个系统的发展，而非仅仅依赖某些“工具”或“手段”。

你们团队的看板其实反映了你们的交付流程。当管理者从单纯控制任务转向优化流程时，看板就能成为促进团队沟通、实现持续改进的有效工具。

总而言之，在看板驱动的环境中，管理者的成熟度体现在他们以一种有目的、有意识的姿态来参与管理工作。最优秀的管理者能够做到不干扰工作的正常进行，而是起到澄清问题、推动工作进展的作用。他们不会去强行解决各种问题，而是让各项工作能够顺畅地进行下去。

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