看板是一个可视化系统，用于在工作过程中管理工作。看板能够可视化流程（工作流程）和通过该流程进行实际工作。看板的目标是识别工作过程中的潜在瓶颈并进行修复，以便工作以最快速度或生产量经济高效地完成。看板是一个与精益和即时（JIT）生产相关的概念，它被用作一个调度系统，告诉你生产什么，何时生产，以及生产多少。

了解本次文章关于看板的基础知识：

• 看板起源于哪里？
• 什么是看板方法？
• 看板基本原则
• 看板的六个核心实践
• 看板如何工作？
• 看板中的WIP限制
• IT和软件中的看板
• 精益/敏捷开发中的看板
• 看板超越软件和IT
• 开始使用看板工具

看板起源于哪里？ - 看板的简史

它始于20世纪40年代初。第一个看板系统由Taiichi Ohno（工业工程师和商人）为日本的丰田汽车公司开发。是作为一个简单的计划系统而创建的，其目的是在生产的每个生产阶段以最佳方式控制和管理工作和库存。

看板发展的一个关键原因是当时丰田的生产力和效率与其美国汽车竞争对手相比不足。而通过看板，丰田实现了灵活高效的即时生产控制系统，可提高生产率，同时降低原材料，半成品和成品的成本密集型库存。

看板系统以理想的方式控制从供应商到最终消费者的整个价值链。通过这种方式，它有助于避免在制造过程的各个阶段供应中断和货物积压。看板需要持续监控过程。需要特别注意避免可能减缓生产过程的瓶颈。目标是通过较短的交货时间以实现更高的产量。随着时间的推移，看板已经成为各种生产系统中的有效展现方式。

丰田工厂看板

什么是看板方法？

虽然看板是由Taiichi Ohno在制造业中引入的，但David J. Anderson是2004年第一个将这一概念应用于IT，软件开发和知识性工作的人。David以Taiichi Ohno的作品为基础，Eli Goldratt，Edward Demmings，Peter Drucker和其他人的理论用诸如拉动系统、排队论和流程等概念来定义看板方法。他在2010年出版的第一本关于看板的书 - “Kanban: Successfully Evolutionary Change for your Technology Business（看板：成功地为您的技术业务进行变革）”，拥有知识性工作看板方法最全面的定义。

看板

看板方法是逐步改善你所做的任何事情的过程 - 无论是软件开发，IT / Ops，人员配置，招聘，营销和销售，采购等。事实上，几乎任何业务功能都可以从应用看板的原则中受益。

自从原书出版以来，看板的知识体系已经从各种思想领袖的作品中抽象出来并从中受益！诸如Don Reinertsen（产品开发流程原理的作者），Jim Benson（个人看板的先驱）和其他一些人。

看板原则和实践

看板方法遵循一套管理和改进工作流程的原则和实践。它是一种渐进的，无中断的方法，可以促进组织流程的逐步改进。如果你遵循这些原则和惯例，你将能够成功地使用看板来最大限度地提高业务流程的效益 - 改善流程，缩短周期时间，增加客户价值，提高可预测性 - 今天所有这些对于任何业务都至关重要。

下面提供了看板方法的四个基本原则和六个核心实践：

四个基本原则

• 从你现在正在做的事情开始：看板方法（以下简称看板）强调不要立即对你现有的设置/过程进行任何更改。看板必须直接应用于当前工作流程。所需的任何变化都可以在一段时间内以团队适应的速度逐渐发生。
• 同意追求渐进式的变革：看板鼓励你进行小幅增量变更，而不是做出可能导致团队和组织产生内部阻力的根本性变革。
• 首先，尊重当前的角色、职责和职位：与其他方法不同，看板本身不会强加任何组织变更。因此，没有必要对可能表现良好的现有角色和功能进行更改。该团队将协作确定并实施所需的任何更改。这三个原则有助于组织克服典型的情绪阻力和对变革的恐惧，这种变化通常伴随着组织中的变革举措。
• 鼓励各级领导行为：看板鼓励组织各级持续改进，并表示领导行为不必仅来自高级管理人员。各级人员都可以提供想法并展示领导力，以实施变革，不断改进他们提供产品和服务的方式。

简单的看板

看板方法的六个核心实践

• 可视化工作流程：这是采用和实施看板方法的基本第一步。你需要在物理板或电子看板上可视化你目前用于提供工作或服务的流程步骤。根据你的流程和工作组合的复杂程度（你工作和交付的不同类型的工作项目），你的看板可以非常简单，非常精细。一旦你可视化了你的流程，你就可以直观地看到你和你的团队正在进行的当前工作。
• 限制WIP（Work in Progress：在制品）：限制在制品（WIP）是实施看板的基础 - 一个“拉动系统”。通过限制WIP，你可以鼓励你的团队在开始新工作之前先完成工作。因此，当前正在进行的工作必须完成并标记完成。这可以在系统中创建容量，因此团队可以提供新工作。最初，可能不容易来确定你的WIP限制应该是多少。实际上，你可以从没有WIP限制开始。Don Reinertsen曾建议（他在其中一个精益看板会议上这样做过），你可以从没有WIP限制开始，只是在你的团队开始使用看板时观察正在进行的初始工作。获得足够的数据后，将工作流程的每个阶段（看板的每一列）的WIP限制定义为等于平均WIP的一半。
• 通常情况下，许多团队的WIP限制是特定阶段工作人数的1到1.5倍。限制WIP并将WIP限制放在董事会的每一栏上不仅有助于团队成员在开始处理新事物之前首先完成他们正在做的事情 - 而且还能与客户和其他利益相关者沟通，认为任何工作的能力都有限。团队 - 他们需要仔细计划他们要求团队做的工作。
• 管理流程：在实施前两个实践后，管理和改进流程是你的看板系统的关键。看板系统通过突出显示工作流程的各个阶段以及每个阶段的工作状态来帮助你管理流程。根据工作流程的定义和WIP限制的设置，你可以观察到WIP限制内的平稳流动，或者随着某些东西被阻塞并开始阻塞容量而堆积工作。所有这些都会影响工作流程从开始到结束的快速遍历（有些人称之为价值流）。看板帮助你的团队分析系统并进行调整以改善流程，从而减少完成每项工作所需的时间。
• 观察工作和解决/消除瓶颈的过程的一个关键方面是查看中间等待阶段（中间完成阶段）并查看工作项在这些“切换阶段”中保留多长时间。如你所知，减少在这些等待阶段所花费的时间是缩短周期时间的关键。随着你改善流程，你团队的工作交付变得更加顺畅和可预测。随着它变得更加可预测，你就可以更轻松地向你的客户做出可靠的承诺，了解你何时完成你为他们所做的任何工作。提高你可靠地预测完成时间的能力是实施看板系统的重要部分！
• 制定流程政策明确：作为可视化流程的一部分，明确定义和可视化你的政策（流程规则或指南）以了解你的工作方式也是有意义的。通过制定明确的流程指南，你可以为所有参与者创建一个共同的基础，以了解如何在系统中执行任何类型的工作。策略可以是董事会级别，泳道级别和每列。它们可以是每个工作项类型的步骤清单，每列的进入 - 退出标准，或任何有帮助的任何事项团队成员很好地管理董事会的工作流程。显式策略的示例包括任务完成时间的定义，单个车道或列的描述，何时拉动等等。策略必须明确定义并且通常在板的顶部以及每个车道和列上可视化。

看板上的明确政策

• 实现反馈循环：反馈循环是任何良好系统的组成部分。看板方法鼓励并帮助你实施各种反馈循环 - 检查看板工作流程中的阶段，指标和报告以及一系列可视化提示，为你提供系统中工作进度（或缺乏工作进度）的持续反馈。虽然“快速失败！经常失败！”的口号许多团队可能无法直观地理解，但尽早获得反馈的想法，尤其是如果你的工作走错了轨道，对于最终在最短的时间内为客户提供正确的工作、正确的产品或服务至关重要。反馈循环对于确保这一点至关重要。

CFD - 周期时间分布生产量

• 协同改进，实验演化（使用科学方法）：看板方法是一个进化改进过程。它可以帮助你采用小的变化，并按照你的团队可以轻松处理的速度和大小逐步改进。它鼓励使用科学方法 - 形成一个假设，对它进行测试，根据你的测试结果做出改变。作为实施精益/敏捷原则的团队，你的关键任务是不断评估你的流程并根据需要不断改进。
• 你可以使用看板系统为你提供的各种数据来观察和测量你所做的每项更改的影响。使用这些数据，你可以评估更改是否有助于你改进，并决定是保留还是尝试其他方式。看板系统可以帮助你收集大量系统的性能数据 - 如果使用物理板，可以手动操作；如果使用诸如慧都现场可视化之类专业定制的工具，可以自动操作。使用此数据及其帮助你生成的指标，你可以轻松评估性能是在提高还是降低 - 并根据需要调整系统。

慧都现场可视化系统界面