华为百人团队精益看板演进变革之路
- 2020-12-04 10:00:00
- 陈军
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一、华为研发面临的挑战
- 传统运营商客户:运营商受到互联网企业的冲击,要求版本更新得更快。
- 企业客户:以华为的DCN数据网络中心为例,承载了大量的数据业务,企业对此格外重视,版本更新迭代较之以往提速许多。
- 终端客户:个人客户需求变化频繁,甚至是每天都在改变。
- 华为 内部:团队庞大,产品、业务复杂。一个产品的解决方案有时会牵扯到上千人导致效率低下。
二、为什么要选择精益看板
- 对研发冲击小:精益看板不会改变组织架构、人员角色,但可以将整体格式化、规范化。
- 适应性强:看板是“元流程”,它可以和任何流程相匹配,无需担心要怎么去融入看板。
- 可提升吞吐量:研发的吞吐量与车道流量十分相似,其相关定义如下图:
在研发过程中,难免会存在吞吐量非常小的环节,我们可以称其为研发中的瓶颈,瓶颈发生的地方称之为阻塞点。那么如何解决呢?关键在于保证WIP一定情况下缩短Leadtime,这可以从缩短Worktime和waittime两个方面着手。例如做自动化测试,可以大大缩短编译时间,提高整体“通道的流速”。
- 看板是一种持续改进的机制。
在图中,异常卡片所代表的事项是环节中的阻塞点。异常卡片这一设置是看板上的可视化元素,可以让团队持续改进,把问题充分暴露出来。
三、百人团队实施案例分享
下图是在引入一个新方法时,绝大多数团队会经历的历程。下面我们以引入看板为例:但大多数团队会由于没有正视问题而迷失在困局内,这不是引入模式的问题,而是团队使用方法出现了问题。
1.业务痛点
- 市场增加,需求增大:外部市场的增加,同时团队面临着组织的调整,团队的人数减少了,这种情况下更急需提升团队的产能。
- 需求变化快,需要快速响应:在研发无法满足市场时,需要进行一些变革,这也是引入精益看板的原因。但也需要考量项目团队是否与精益看板相匹配:第一业务诉求与精益看板是否相匹配;第二团队积极性是否高昂。
2.看板的引入
在引入看板时,存在两组实践。3.价值流映射
将研发过程可视化,映射到看板上。第一层IR是初始来自客户的需求,随后分解到第二层的系统需求,最后分配到团队级的AR。我们根据上述特点,建立了产品级看板和团队级看板。需求从上往下分解,状态从下向上卷积。
4.显示化流转规则
卡片的每一次向下流动都需要一个规则,这些规则是共同定制的质量条件,目的是为了保证每一步的进程都是良好可运行的。但规则不是死的,是随着环境、研发的变化而变化,是可以被重新商议更改的。唯一的条件是,规则制定后必须严格执行。
规则的制定来源于自働化。众所周知,自働化是丰田的重要原则之一。丰田最早做自动织布机时,把传统的手动织布机改为自动织布机,但是问题来了,当有线断掉的时候织布机不会停止,这样出来的产品时残次品,后来经过改良在织布机出现故障时由人工 来检查重启,检查通过后才会继续运作。这也是内建质量的过程。
5.限制在制品
这是看板中最难实施的一个步骤。因为为保证投入的精力,每人同时只能干两件事情。尽管在以往,一个人同时做多件事情被认为也是无伤大雅的。但这是由于需求流动无法被直观看到,最终极易导致需求流转不动,一直停留在开发进程中。这时候我们需要转换自己的视角,更多关注流动效应。
看板正是为我们提供了这样一个视角,把不可见的需求转化到可视化的看板上,把需求的变动转化为卡片的流动。
6.看板运作
运作看板首先有一个需求的填充,这个过程在华为被称为二次填充。从大的流程看,二次填充仍然属于IPD,但可以限制大的IPD,更好地管理风险。看板从右向左看,成员更多的关注如何让右边的卡片尽快向下流动。在这个过程中尽快解决可能存在的阻塞、瓶颈,其最终目的也是为了让卡片向下流通。
7.拉动式开发
拉动式开发是团队形成自组织非常重要的一点。这也意味着,如果你的团队想要做到拉动式开发必须是自组织的。在建立拉动式开发时,必须要关注上下游的每一步质量究竟如何,只有下游可以流动,上游才能被拉下来。8.建立规则
这些规则会定制的十分详细,包括团队运作看板时的操作规则。例如,看板站会之前,团队人员会把卡片拖动到正确位置,标记异常情况。示例:观察下面看板图片
9.回顾改进
从下示意图中,可以看到批量式交互的累积流程是呈现阶梯状的,散点图是集中于某一时间交付。在有了这样的小胜利后,团队的趋势从上图变成了下图。团队从原来的的批量交付,修改大量缺陷。变成了当前的每周发现问题,每周进行修改。
10.困局与破局
在这个版本结束后,看板使用率就大大降低了。和其他团队沟通后,发现是因为团队太忙根本没有时间顾虑看板。- 破局一:建立看板的分析请求分配产能
特别注意Muri、Mura直接导致Muda。Muri系统超载导致任务的切换,任务切换本身就产生很多的浪费。Mura系统的波动性会打乱团队的节奏,例如突然来一波需求导致系统过载进而产生浪费。
这个团队Mura情况比较严重,除了本身的特性包需求意外,还会有一些需要快速响应的小需求,导致团队疲于应付。解决方法是把团队人员分为两组,一组人做运营快速发布版本,小需求出现后,以固定的节奏快速发布。大的需求用火车版本。
美国海军陆战队有句话“慢就是稳,稳就是快”(slow is smooth,smooth is fast)。这和丰田的“均衡化”原则的原理相似,需求进入管道时一定是稳定的,如果不稳定会导致优化大打折扣。
- 破局二:找回需求
- 破局三:减小批量
四、Q&A
Q:如何能真正做到减员增效?A:看板。因为在业界里面,比较好流动效率才刚20%到40%,所以如果你的流动效率能达到40%,其实你有60%还是浪费的。所以如何不断的提升流动效率,让卡片流动越来越快带动吞吐量提高。只有不断的把水分给挤掉,这就是减员增效。
Q:华为是怎么突破精益看板中的坑呢?
A:最大的坑是思维的变化,对于某些看板上展示出的问题不以为然。我们团队认为要持续改进。持续改进其实已经是改善的结果。
改善要有自我批判的精神,能够不满足现状,能够有勇气去改进,然后才会用到相关的工具去做持续改进。在有了这种思维后,才会使用看板。所以首先要改善,其次才是改进。
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