限制在制品的数量
- 2026-01-07 08:56:00
- 看板管理知识
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- kanbantool
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什么是“进行中的工作”？
看板制度起源于<#>制造业<#>。通常，制造企业会维护一份生产库存清单，这份清单列出了用于生产过程中的各种材料及物资的当前库存数量。一般来说，库存可以分为三种类型：- 原材料：指那些尚未经过任何加工处理的建筑材料。
- 在加工中的材料：那些已经经过一定程度加工的材料，也被称为半成品。
- 成品：那些已经完成加工、可以随时出售的材料或产品。
为什么限制在制品的数量会被认为是一件好事呢？真的应该这样吗？
WIP限制之所以能对工作流程产生积极影响，主要原因在于它们能够加快任务完成的速度——由于多种因素的作用，这些限制会缩短前置时间<#>以及周期时间<#>。但其中一个根本原因与会计核算有关，下面这个例子将会说明这一点。举个例子来说，让我们来看一家小型软件开发公司的情况：这个公司有一个由4人组成的团队，他们负责接收客户的需求或用户故事，进行设计构思与验证，编写代码，进行测试，然后将最终成品部署给客户使用。他们通常每个月会完成大约20个功能模块的开发工作。然而，除了这20个已经部署完成的模块之外，他们还会留下大约10个部分完成的项目，这些项目的开发进度也处于不同的阶段。
虽然这些未完成的项目无法交付，但公司会计不能直接将它们注销、不予承认，因为这样就无法准确反映该月份实际完成的工作情况。因此，会计们将这些未完成的项目视为一种资产，公司也会将其视为正面价值。这样处理确实合乎逻辑。
企业主有时会认为，手中的在制品越多，情况就越好。他们相信，这些在制品很快就能被售出，因此将未完成的作品视为资产是合理的。但问题在于——当这些在制品的完成时间不断被推迟时，会发生什么？如果某些功能在操作上存在问题，或者这些功能无法与产品顺利集成，导致这些在制品始终无法上市销售，那么还将它们视为资产还有意义吗？它们真的能为这家软件企业带来价值吗？
你可能经常听到人们说“<#>现金为王<#>”——这种说法通常是正确的。许多企业正是因为现金流不足而倒闭的。如果一家企业无法将其拥有的资产转化为现金，或者在需要现金时无法通过其他方式获得现金，那么这些资产就毫无价值了。企业最终会破产，所有的资产要么会被丢失，要么会以远低于其实际价值的价格被出售。这就是在制品所带来的问题。虽然企业可以将在制品计入资产科目，但事实上，这些在制品是无法出售的。没有人愿意购买那些尚未完成、功能不完善的代码；即使有人愿意购买，他们付出的价格也会远低于成品的价格。
埃利·高德拉特是一位成功的商人，同时也是一位管理领域的权威专家。他认为，那些尚未完成、仍在生产中的产品不应被视为资产，而应该被视为一项支出。他指出，没有人创业是为了仅仅为了“保持忙碌的状态”，企业必须实现盈利。而实现盈利的唯一途径就是销售产品，而且企业的生产成本必须低于其总销售额。高德拉特提出了被称为“吞吐量会计”的管理理念。
这一概念将产量（即产品生产与交付的速度）、库存水平以及运营成本视为衡量生产效率受限程度的三个主要指标。他将自己的这些思考整理成了一本书《目标》，后来又发展出了一套被称为“约束理论”的体系。那些采用了这套体系的企业，其经营业绩都取得了显著的提升。
我们为什么要限制正在进行中的工作呢？
1. 促进完成工作的文化，缩短产品上市时间，降低风险。
你的利润来源于成品，而非在制品。如果你经营的是一家资金紧张的企业，那么你是希望有30件产品处于半成品状态而无法出售，还是希望有10件产品已经完成制作并可以立即出售呢？显然，后者才是更明智的选择。限制在制品的数量，恰恰有助于你集中精力完成这10件产品的生产。如果一家企业每月只能卖出10件产品，那么试图同时生产30件产品无疑是毫无意义的。在这种情况下，限制在制品的数量实际上就是迫使企业专注于完成那10件产品的生产。因此，通过限制在制品的数量，你就可以更加专注地完成已经开始的工作；而一旦这些工作提前完成，你就能更快地将产品交付给客户并实现盈利。关于在制品数量限制对降低项目风险的影响，可以这样想：如果同时有多个项目处于进行中，那么就根本无法检测这些新组件与现有产品之间的兼容性，也无法验证它们彼此之间的兼容性。因此，团队很可能会不得不重新开发所有这些新组件，而而不仅仅是测试并将新完成的组件集成到最终产品中。
此外，有限数量的在处理中的任务也更容易促进工作的加速进行，从而降低这种情况发生的频率。当出现问题时，负责开发3个功能的团队会暂停这些工作的进行，先解决出现的问题，因此只有这3项任务会稍微延迟一些。如果他们同时有20项任务在推进中，那么这20项任务都会被暂停并延迟完成。而一个工作流程中延迟的任务越多，相关方就越有可能采取加速措施，尽快完成其中至少一项任务，而不是继续等待。因此，专注于缩短工作周期、频繁且快速地交付成果，并尽量减少需要延迟完成的任务数量，才是更为明智的选择。这种真正符合敏捷开发理念的做法，会让你的工作流程既具有可持续性，又能灵活应对各种变化。
2. 旨在最大限度地减少多任务处理、混乱现象、无意义的工作以及不必要的会议。
限制正在处理的任务数量有助于减少混乱，使事情变得更加有序。如果我只向你扔一个球，你很容易就能接住它；再扔一个球，你同样也能接住。但如果同时向你扔两个球，你可能会接住两个，也可能会两个都掉掉。但要是同时向你扔10个球呢？你很可能会全部接不住——这就是混乱。出于同样的原因，同时处理多项任务其实是一种谬误：要么专心完成一两项任务并迅速将其完成，要么试图同时处理10项任务，结果却什么也完成不了。换句话说，就是要么接住2个球，要么掉掉10个球。通过限制正在进行中的任务数量，你将会使多任务处理变得更加困难，无论是在个人层面，还是在整个团队的协作层面都是如此。其实，为什么能够持续专注地完成一项任务，要比在四项任务之间来回切换更能提升工作质量，这一点应该是很容易理解的。此外，设置带有进度限制的看板系统，也有助于减少员工的工作闲置时间——只要待办列表中始终有足够多的任务供所有团队成员处理，这一效果就能得到保障。
WIP限制的另一个方面，就是能够控制整个公司同时进行的项目数量，并且能够明确每个团队在任何时候可以负责多少个项目。通过这些多层次的约束机制，你可以确保管理者清楚自己能够承担多少工作量；如果新增了工作任务，也能及时判断哪些项目可能会因此受到影响、其成本可能会增加。由于任何时候进行的项目数量都是有限的，因此每个员工参与的项目越少，他们需要参加的会议也就越少，这样一来，又进一步减少了浪费。再加上看板系统的可视化特性本身就降低了状态会议的重要性——因为关于一个项目的所有信息都清晰地展示在看板上——所以你可能每个月只需要召开一两次会议就足够了。
3. 为最大限度地提高吞吐量，应实施真正的拉式生产流程，并缩小批次规模。
由于只开始处理那些能够完成的任务，你就确保了整个流程能够以最高的效率运行——这意味着会减少浪费，从而提高销售额。此外，通过要求团队在之前的任务尚未完成之前不得开始新的工作，你实际上是在实施一种真正的<#>拉式流程模式：不会强行将任务推入流程中，也不管这些任务是否能够被及时处理；而是让团队在准备好之后再开始处理新的任务。通过最大化吞吐量，周期时间将会明显缩短——也就是说，从产品开始被处理到完成处理所需要的时间会减少。而这无疑会帮助你更频繁地发布新版本。
限制正在进行中的工作量对于减少产品批次或迭代周期的规模来说确实非常有帮助。因为当团队决定每个人每次只负责处理不超过1项任务时，项目经理在规划每个迭代周期或批次的任务数量时，也会自然而然地只安排一定数量的任务。当然，并不总是必须这样做，而且仅仅依靠这种限制措施也并不能确保批次规模一定会变小，但它们确实有助于将批次规模控制在较低的水平。
工作进度限制以及瓶颈环节的识别
虽然限制在制品的数量确实是有益的，但如果我们在整个生产流程的各个环节都实施这种限制，那么可能会引发其他一些问题。在错误的地方设置限制反而会导致各种浪费现象的发生。如果管理者以不当的方式限制在制品的数量，那么企业最终生产出来的产品数量可能会低于其实际生产能力，这同样属于浪费行为，而这种做法肯定不会得到大野耐一的支持。那么，我们该如何确定在流程的哪个环节应该对在制品的数量进行限制呢？通过找出真正的瓶颈，来确定合适的在制品数量上限。
一个软件开发团队由四个人组成。- 约翰最终确定了这些客户需求，并将这些需求具体化为相应的功能模块。
- 安东和爱丽丝一起编写代码。
- 彼得测试了这段代码，并确认它已经完成开发，可以正式使用了。
但是，如果要求整个团队以最高效率开展工作，那么到周末时情况会如何呢？我们假设每位团队成员从一开始就都有足够的工作量可以处理。让我们来看看这种情况会如何发展吧：
请记住，这些正在进行中的任务其实属于库存项目。我们会发现，在“已验证的用户故事”阶段以及“编码”环节，会有大量用户故事卡片堆积在那里。但为什么这些项目会不断堆积呢？因为测试人员才是整个流程中的瓶颈——他们每周最多只能完成6个已验证的用户故事的开发工作，这个限制导致了项目的堆积。
在这种情况下，敏捷经理应该要求开发团队每周最多只完成6项开发任务，因为超过这个数量就会造成资源浪费——测试人员根本无法跟上这样的开发节奏。当然，约翰、安东和爱丽丝可以在完成自己的工作后帮忙进行测试，这样应该能够提高系统的开发效率。这样一来，公司或许就能每周发布超过6项新产品了，同时员工的参与度也会提高，开发效率也会进一步提升。
如何设置“工作进行中”状态的数量限制？
总之，要想应用适合自己生产流程的在制品数量限制措施，就必须先分析该生产流程，找出其中最薄弱、效率最低的环节。步骤1：审视自己的工作流程，找出其中的瓶颈环节。
首先，只需在办公室或工厂里走一走，观察一下那些工作负担过重、办公桌上堆满了文件或各种资料的员工。这样，你就能找到那些造成工作流程堵塞的“瓶颈”了。
步骤2：将正在进行中的作业数量限制与最慢的那个工序的产能相匹配。
去和那些在那些瓶颈环节工作的团队谈谈，看看你们能采取哪些措施来减少他们的工作量。这样做会帮助整个公司提高工作效率，而你的员工也会因此而感激你！
步骤3：在定期应用在制品数量限制的情况下，分析生产流程的运行情况。
随着你的工作流程发生变化，团队规模也可能扩大或缩小，因此所设定的在制品数量上限可能需要进行调整。请密切关注这一变化，以确保能够维持最佳的生产效率。
总结来说
限制同时进行的工作项目，这个方法既简单又高效。不妨试着在你的团队中实施这个方法，或者仅仅将其应用到你的个人工作流程中，你就会亲身体会到它的效果。总之，通过限制任何时候同时处理的任务数量，你很可能会获得以下这些好处：任务完成速度更快——缩短了前置时间与周期时间，从而最大限度地提高了工作效率。
更快速、更可持续的产品交付方式
降低项目风险，更快地发现潜在的瓶颈问题
减少多任务处理行为，降低员工的闲置时间
更小的批次规模、更少的会议，以及对组织内所有项目的更有效的管控能力。
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