不要成为瓶颈：看板团队经理的注意事项
- 2026-02-11 08:46:00
- 看板管理
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启用流程
看板的主要功能是呈现任务流程，以便对其进行优化；因此，管理者应将其视为流程的协调者，而非指挥者。这意味着要找出那些阻碍工作进展的临时性或系统性问题，以及各种结构性缺陷，而不是去干涉各项任务的优先级安排。例如，如果“测试”阶段一直存在积压现象，那么经理的任务不是把任务重新分配给其他开发人员，而是要找出导致这种问题的根本原因，并消除组织或资源层面的障碍。
当经理开始随意调整卡片在列间的位置、被动分配任务，或跳过排队流程来查看看板上的进展时，就意味着他们已经停止了让工作流程自然运转，反而通过微观管理干扰了流程的顺利进行。
正确使用各项指标
交货期、周期时间、产量和任务完成时间应被视为系统性的进展指标；优秀的经理会将其视为了解工作状况的参考依据，而非团队表现的评分标准。例如，团队平均周期时间呈上升趋势，这可能是流程审查中值得探讨的信号，但若将其视为速度问题或个人工作效率低下，则会错失学习的机会。正确的问题应该是“系统中发生了什么变化？”，而不是“是谁拖慢了我们的进度？”
利用指标对团队成员进行排名或作为施加压力的依据，很容易诱使团队篡改数据。一旦团队开始追求报表上的好看数据而非实际运作效果，Kanban系统就失去了其真实性。从此以后，你管理的就是虚假的数据而已。
观察而不插手
虽然看板能提供实时的流程可见性，但这并不意味着可以肆意干涉。在看板上实施的微观管理并不一定表现为频繁的消息或指令，可能更加隐蔽，例如对每张卡片的移动情况发表评论、要求对仍在预期时间范围内的任务进行更新，或定期在过程中重新分配责任人。健康的观察意味着让情况自然显现。如果一张卡片六天内都未被移动，那显然是个值得注意的信号；不过，经理首先应该在每日站会或流程评审中讨论这个问题，而不是在发现问题后立即质问负责人员。
看板制度旨在促进自我组织，因此团队需要拥有自主权才能在系统中进行自我管理。那些过度干预的经理会剥夺团队的这种自主权，进而使团队失去独立改进的能力。
按其本来用途使用在制品限额
进行中的工作限制的存在并非为了装饰。这些限制应根据团队的实际能力来设定，以保持工作的顺畅进行。那些要求特例、试图“强行完成某些任务”的管理者，其实是在破坏整个系统的意义。绕过这些限制会隐性地导致工作负担过重，使任务队列膨胀、注意力分散，最终导致什么任务都无法完成，因为所有任务都只是“开始了”而已。管理者可能觉得这样能加快交付进度，但实际上，他们只是把团队逼入了缓慢停滞的状态。
当然，有时有些工作确实不能等待，但正确的处理方式是重新安排优先级，而不是不断增加新的任务。应该让团队来决定哪些任务可以暂停或推迟，以便腾出空间处理其他事项。否则，就会显得董事会设定的界限只是形式而已，并没有真正的约束力。
不要把看板视为绩效报告
将团队的看板可视化工具用于绩效评估会破坏心理安全，导致团队成员采取防御性行为。团队可能会不自然地拆分任务以显得更高效，避免处理大型、困难或模糊的任务，同时因担心失去个人荣誉而回避合作。这与基于流程的思维方式背道而驰，后者的关注点在于工作的流畅推进，而非个人的突出表现。
观察而不插手
虽然看板能提供实时的流程可见性，但这并不意味着可以肆意干涉。在看板上实施的微观管理并不一定表现为频繁的消息或指令，可能更加隐蔽，例如对每张卡片的移动情况发表评论、要求对仍在预期时间范围内的任务进行更新，或定期在过程中重新分配责任人。健康的观察意味着让情况自然显现。如果一张卡片六天内都未被移动，那显然是个值得注意的信号；不过，经理首先应该在每日站会或流程评审中讨论这个问题，而不是在发现问题后立即质问负责人员。
看板制度旨在促进自我组织，因此团队需要拥有自主权才能在系统中进行自我管理。那些过度干预的经理会剥夺团队的这种自主权，进而使团队失去独立改进的能力。
按其本来用途使用在制品限额
进行中的工作限制的存在并非为了装饰。这些限制应根据团队的实际能力来设定，以保持工作的顺畅进行。那些要求特例、试图“强行完成某些任务”的管理者，其实是在破坏整个系统的意义。绕过这些限制会隐性地导致工作负担过重，使任务队列膨胀、注意力分散，最终导致什么任务都无法完成，因为所有任务都只是“开始了”而已。管理者可能觉得这样能加快交付进度，但实际上，他们只是把团队逼入了缓慢停滞的状态。
当然，有时有些工作确实不能等待，但正确的处理方式是重新安排优先级，而不是不断增加新的任务。应该让团队来决定哪些任务可以暂停或推迟，以便腾出空间处理其他事项。否则，就会显得董事会设定的界限只是形式而已，并没有真正的约束力。
不要把看板视为绩效报告
将团队的看板可视化工具用于绩效评估会破坏心理安全，导致团队成员采取防御性行为。团队可能会不自然地拆分任务以显得更高效，避免处理大型、困难或模糊的任务，同时因担心失去个人荣誉而回避合作。这与基于流程的思维方式背道而驰，后者的关注点在于工作的流畅推进，而非个人的突出表现。
更有效的态度是保持安静的倾听：全神贯注地参与其中，从系统层面提出问题，让董事会告诉你哪些方法有效、哪些无效，然后根据这些洞察在公众视野之外采取行动。
引领系统，而非卡片
你们团队的看板反映了你们的交付系统，当管理者从控制任务转向改进系统时，看板就能成为实现团队共识和持续改进的推动力。总而言之，在看板驱动的环境中，管理者的成熟度表现为一种有意识、有目的的参与方式。最优秀的管理者不会干扰工作的正常流程，而是起到澄清方向和推动进展的作用：他们不是去强行调整流程，而是让流程能够顺畅运行。
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