JIT看板管理

准时化：将需要的零件，在需要的时间，按照需要的数量供给每一道工序。

上世纪70年代时任丰田汽车工业副社长的大野耐一提出了丰田式生产方式，他认为：推式绝对无法很好的完成准时化。但是要知道：改变成拉式的思路仅仅是思考的方法，实际的生产作业还是由上序流向下序。二者真正不同的地方只是在于信息传递的方向和时机。

自働化：使机器能够判断产品状态好坏的装置。

自働化为一个人能操作多个机台提供了有效的支持，其作用描述成防错装置比较合适。但要注意的是：防错装置的产生来源于产生过的或者类似的错误。在这点上TPS和FEMA（失败模式和影响分析）有相通之处，他们最大的特点是能及时发现并处理问题。

而要想做到准时化生产，以下三点非常关键：

• 均衡化生产（标准化生产）；
• 改善——消除浪费；
• 看板。

准时化生产是针对流水线作业类型的生产方式来说的，因为相对来说，流水线的生产方式具有更短的交付期，在工序多的时候更加具有优势，为准时化生产提供了基本的保证。而TPS追求的极致，就是一个流。如果要准时化生产，就要求所有的零件加工以同一个速度流动；如果要按照生产节拍布置，生产线就成为必须，所以必须进行U型布局。

而我们知道：流动的速度决定于需求。那么生产节拍=可用工作时间/客户需求数量。例如：每周工作5天，每天工作8小时，顾客的需求量是800，那么生产节拍=5*8*60/800=3分钟。

需要注意的是：丰田公司通常每月评审一次生产节拍，每10天进行一次调整检查。那么什么是滚动计划呢，以丰田为例：

• 丰田公司接受的销售预测是三个月，制造部门用销售预测来制定基本生产计划（相当于普通生产方式的MPS）和调整生产节拍；
• 销售部门把每天接受的信息汇总后，每旬也会调整一次，制造部门用这个旬计划来制定整车交付的顺序计划表；
• 每日的更新也会及时通过销售传递到制造部门。

这样，更新的信息源源不断的输入制造工厂，丰田制造工厂在整车下线前四天还可以调整整车的最终规格。

一、追求均衡的代价如何挽回？

丰田公司的标准作业表上记载着 标准作业的三个要素：

• 周期时间；
• 作业顺序；
• 标准手持（标准存活量）。

浪费有如下七个表现：

• 过量生产的无效劳动；
• 窝工的时间浪费；
• 搬运的无效劳动；
• 加工本身的无效劳动和浪费；
• 库存的浪费；
• 动作上的无效劳动；
• 制造次品的无效劳动和浪费。

或许大家把以上的浪费的种类进行重要性排序，可能会得到很有趣的结论。因为以上的浪费很难用量化的数字来表示，但是排序的结果的确反映了我们的管理心态，并且给我们的管理改善指出了方向。

在丰田是通过什么方式消除浪费的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本为目标的全员参与的改善活动，而且已经形成了良好习惯的合理化建议。因为在丰田的观念中： 没有人比操作者更清楚浪费在哪里产生。

二、看板的作用是什么？

看板是顺利推行丰田生产方式的手段。从看板的作用来看，看板不是生产计划，而是具体的操作指令信息。看板分为生产看板(Production Kanban)、一般生产看板、三角看板（批量生产看板）、取货看板(Withdrawal Kanban)、厂内（工序间）取货看板、外协厂取货看板等。

前面提到的 自働化在企业中是如何运用的呢？这里举例说明：

1. 工序N加工零件AL，AL和AR左右对称，很容易混淆，那么在零件上增加一个的定位孔，夹具上增加一个定位销，使AR在工序N无法进行加工。
2. 工序N加工零件B，如果漏了一个钻孔工序，下序无法装配，那么在周转箱内增加一个凸点，漏了钻孔，零件就无法摆放。
3. 工序N进行焊接，如果电流不够，自然无法保证焊接强度，增加一个电流反馈，无法达到工艺参数，报警。
4. 流水线某工位发生质量问题，工人有权利启动停止开关。