百年前，福特发明流水线，大规模生产管理方法开始被广泛使用。在资本逐利驱使下，通过不断创新的管理方法，无数的企业与组织，从兴起到强盛，再从强盛到衰败，最后被新兴起的企业和组织取代。

而随着信息革命与全球化，产品的生命周期正在快速缩短。企业和组织正在更为剧烈的市场竞争中前行。但组织中的个人，往往在相对短的周期内，无法及时作出对环境变化的反馈，不适应或不希望改变。所以每个管理人士都应比当前更为积极的了解和运用先进的管理理念，以保证组织的生存与发展。

本篇文章为大家介绍的看板（Kanban）方法，往往被管理人士忽略。个人认为有以下几个原因：

1. 过为简单——与大多管理方法不同，这是管理方法么？
2. 小团队使用——组织再变大，小团队管理是问题么？
3. 缺乏目标结果导向——团队是否是在受到导向的控制，跑偏没有？

为什么看板是被“低估”了呢？本文将从以下几点为大家介绍：

一、看板的起源

看板在制造业较为常用也有很长的历史，在软件行业算是比较新的方法。100年前，在福特汽车的大规模生产线上，从产品线的设计，从工序的设计，体现了管理的价值。通过流水线大规模生产，汽车产品的成本大大降低，汽车推动了整个美国经济和社会的发展。然而到了20世纪60年代开始，日本开始快速发展，当时最为突出的就是丰田制造。他们发明了更为有效的生产管理系统。这种管理方式后来逐渐演变成对价值流的控制方法--精益。在这过程中，丰田发明了一个工具就是——看板。看板就是用一块板来传递和控制生产环节，其核心理念就是杜绝浪费，提高效率。

看板来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban。在看板标示系统中常将塑料或纸制成薄板，将产品名称及数量写于其上。看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板，旨在传达的信息是：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的具体信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点等信息。

在看板方法在制造业发展的几十年，与现在的信息化管理系统相结合，帮助现在的产品线进行管理控制。看板方法成为精益理念的重用工具。

2006年前后，David J. Anderson认为看板方法其核心在于帮助企业创造一种能力——提升敏捷性。通过David的工作，看板方法被改进被应用于软件研发领域。大致在这个历史时期，经过管理人士的努力，软件领域的敏捷理念与制造业的精益思想开始相互借鉴与融合。这一融合与创新，现在已经在研发类组织的管理领域，被验证为积极有效地方法。看板正是这一融合的积极纽带。下图为PMI在最新版的《敏捷实践指南》，对众多方法按照理念的归类。

近几年，通过我们的实践和对其它研发型组织的访问，看板方法的使用占比，现在仅次于Scrum方法。且得到了很好的反馈。它大大提升了团队的价值交付能力，并帮组了团队的自组织管理。

二、看板的使用

看板的使用方法，推荐大家阅读《看板与Scrum相得益彰》，该文论述较为详细。大致可参照下图：

看板中有以下内容：

1. 泳道（或称甬道）：每个泳道都是过程中的一个阶段。例如研发项目的开发过程：Backlog（类似Scrum中的代办事项）→Selected（一般有PO或产品经理来选择）→Develop→Deploy→Live。这些阶段都是有团队内部共同定义的。
2. WIP限制（Limit Work In Progress）
3. 卡片：团队需要处理的任何事。研发团队聚焦的是代交付的新特性，这样一般用Story或者User case。需要注意的是，这些待交付的需求，需要严格的排序，团队需要围绕高优先级的需求，开展工作。

一般这块看板需要在固定时间内定期review，至少每天一次。看板需要放在工作区域，这样所有人随时随地就可以看到当前的进程，只要有一个人移动了卡片周边人就可以看到变化。另一个人就可以直接继续后续的工作。

虽然看板不是很“重”的方法，但是看板管理方法却折射着很多管理的方向。当然，像看板管理这种敏捷式的方法适合研发类项目，以及面对不确定性高、面对开发性高要快速响应变化，快速提供有价值的交付的项目。但是如果是造楼或基础性建设项目就不太适用于敏捷方法。

三、看板的功能

看板在整个敏捷管理的过程中主要有4个作用：

1. 生产以及运送工作指令

没有看板的时候，都是管理者或PM下达指令，但是敏捷强调自适应组织，所以，通过看板可以实现自己识别工作任务。

2. 防止过量生产和过量运送

精益思想下过量就是浪费。所以，会有在制品（WIP）的限制。

3. 进行“目视管理”的工具

即看板是可视化的工具。越透明的工具越有帮助。一般大量使用电子化工具的团队交互反而比较差，大家不知道也不关心别人做什么，交流少发现问题也晚。这些工具反而限制了人与人的当面沟通。对于敏捷项目来说透明性及时性非常重要，所有看板比较符合敏捷的要求

4. 改善工具

传统项目中为了实现项目的可视化管理，需要通过纸面化的文档记录项目各个阶段的状态，来实现流程的可视化、可跟踪性。同时需要类似PJ协调员或项目经理这样的专职人员来跟踪和管理项目的状态，需要QA这样的第三方角色监控项目团队管理过程。如果有变化，需要专职人员来找到更新，变更文档这些文档，之后需要通过向团队成员培训。但是，通过看板可以减少这些不必要的工作，同时可以让项目团队内部自发实现过程改进。敏捷中的改进都是自我发起的，定期回顾，对于不好点进行总结后，改进点进行优先排序。

四、看板的管理原理

1. 流式管理

看板是典型的流模式的敏捷管理方法，是当前流模式的主体；而基于迭代增量模式的敏捷方法，一直在不断变化改进，早期有动态原型法，水晶法等方法，现在主流的是Scrum。Scrum是增量模式，通过时间盒的方式不断迭代，每个迭代周期一般2周～30天。但在需求零散时，无法在2～3周很明确做什么时，基于稳定系统的小需求改动（类似新CR或bug修复，新配置等），又如在运维阶段时最好使用看板。而在新产品研发比较适用于Scrum。前端的开发，需要模块化的交付用户一组功能，最小可交付或最小可交付价值比较大的时候，适合用Scrum，后端的开发适合用看板，因为基础组建往往变化不大，且会成为前端开发的依赖。

2. 在制品限制（WIP）

如上图，一个人扔一个球没有问题，同时扔两个球没有问题，但是同时扔三个以上就为出问题。在项目团队中又要开发又要测试又要做需求，看起来同时在进行，但是人就那么多，实际都堵塞在那里，反而没有产生任何价值。通过在制品限制，关注团队的交付能力，996/997就不会出现。一个团队在制品上限是三个，那么就把焦点汇聚在这三个上，完成后再做接下来的三个。这种方式远比图上同时扔九个球有效率的多吧！同样，在路上堵车也是低效率，要是带着一车开发人员堵车，大家都等着就是浪费。高效率的团队就是一个持续稳定的流，稳定的交付，时时刻刻都能给需求提出者一个反馈，交付高价值的东西。

3. 基于敏捷和精益原则

看板是综合敏捷和精益的管理方法。看板在制造业出现被人引用到了IT开发行业。

敏捷方法有很多，讲究阶段性交付有价值的东西。在看板里也有很好的实现。看板同时有体现了精益的理念。精益的理念之一就是关注价值。看板的流导向价值就是以有价值的过程导出有价值的结果。以价值流为导向，保证最终输出物的价值，所有工作是产生这个价值的过程，是流动的。

在刚才看板的例子中，可以看到发布人员看到Done的泳道中有东西时，自己会把卡片中已实现的需求拉过来进行发布，这时WIP就会变少。此时，开发人员会从需求的泳道中去拉新需求进行开发。每个人的工作都是以拉的方式实现，而不是推式。推式的方式容易造成堵塞。

尽善尽美，这就是改善的理念了。所有敏捷方法都会强调回顾反省。让团队通过反省来提升自己。当然反省反馈是所有管理模式（方法）中都包含的最为强大的部分。

综上所述，为什么说看板方法是重要的管理工具，理由如下：

• 过为简单——简单的方法，适应性更强，团队可以快速使用。
• 小团队使用——大型组织通过被激活的小团队源源不断的交付价值。
• 缺乏目标结果导向——敏捷与精益都强调价值，团队通过交付价值，已实现目标。
• 被充分证实——管理方法是经验科学，通过不断充分的实践，该方法被证明是有效的。
• 理念先 进性——敏捷与精益管理理念，是大规模制造和科学管理理念的进一步开拓。

在敏捷实践中，无论选择哪种方法最终都应该遵循敏捷的理念。做任何事情多一点少一点都可能会带来坏处。无论敏捷还是传统方式，不要片面只看一点，要找到平衡点才是最有效的。