软件看板之父David Anderson:使用看板方法进行项目管理1

2017-12-15 10:10:00
David Anderson
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摘要:本文是软件看板之父David Anderson 博客文章,项目管理系列集锦,包含四个方面的内容:使用看板方法管理项目、使用排序规则制订计划、项目预测、风险审查与阻碍集群。

本文是软件看板之父David Anderson  博客文章,项目管理系列集锦,由Agilean学院陈玉毅、张明翻译,侯伯薇审校。

以下为翻译正文:

一、使用看板方法管理项目

我是项目经理,看板对我来说意味着什么?

我是项目经理,我的组织正在采用Kanban,它对我意味着什么?以及我应该在工作中如何使用看板?在企业已经实施的看板体系中,你的现有角色并未发生改变,仍然是项目经理。然而,为了在已经实施的看板系统中充分利用可预测性和风险管理,你应该对自己的工作进行适当调整。我们相信,看板方法的理念和实践,会帮助项目经理提升到一个新的高度。

如何使用看板来制订计划及排列工作优先级?

通常,项目经理们会问:“如何使用Kanban来制订计划,以及排列工作优先级?”当然,在项目管理中,还有很多的事情要做,但是这两件事非常重要。

非常重要的一点是:我们应该深刻领会到,看板方法中对项目管理产生重大影响的核心实践是制订更明晰的规则。使用了看板方法之后,项目管理就演变成了一种更好地促进和实施风险管理的活动。项目经理在整个项目交付周期中,负责制订各种规则。这样一来,项目经理的角色,就不仅仅是简单的项目管理者了。通常,项目经理会做好多事情,例如:收集并汇报项目进展、组织会议、制订计划、发布管理与变更管理等。另外或许还有一些更细致的工作,诸如:进行任务分配,或者更为直接的命令和控制方法,以达到完成工作的目标。这样的项目经理,实际是专注于“管人”的,只是在苦苦寻找与特定任务技能相匹配的人。我认为,拥有这种职能的项目经理,其角色更像是“项目秘书”或者“项目协调人”。这不是一种创造高价值的项目管理实践。

好的项目管理实践应该是:有些活动能够辅以自动化手段,而且团队成员应该在一些约束条件(或者“规则”)下进行自组织管理。在军事组织中,这些约束条件,被称作“约定规则”。以我的经验来看,美国的军队比企业更懂得如何授权。

关于规则

所以,我们不再孤立地去谈“制订计划”与“排列优先级”。我们更希望项目经理以区别于传统思维的角度去思考问题,同时也强调一些细微差别和更明晰的概念。

在看板方法中,我们探讨的是:调度 (scheduling)、排序(sequencing)、选择(selection)(即:3S)以及可选项、承诺、产能分配、风险管理与规避。我们使用预测来替代估算。预期是建立在概率报告基础上的,调度是基于对风险承受能力的评估,与之相对,经济损失是基于特定成果发生的概率。我们教给项目经理们如何建立规则来管理这些活动,如何去调整这些规则去管理项目的业务目标和业务风险。传统意义上的“制订计划”与“排列优先级”这些具体的工作,就会从项目制订的规则中分离出来。计划实际上只是规则所产生的一个附属成果。

收益

在项目管理中使用看板方法能够改进产出物的质量,看板方法提高了项目的可预见性,并改进项目可接受的经济指标。整个项目进程更加透明。虽然关注重点是在规则的制订上,但是管理却得到了改进。项目经理转变为主抓风险管理,同样,风险管理也得到了很好的改进。使用看板方法后,项目经理为项目团队和整个组织,创造了更大的价值。

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