软件看板之父David Anderson：使用看板方法进行项目管理2

不排优先级，怎么定计划？

看板方法中，我们不倾向用“排优先级”一词，因为对排优先级这件事来说，并非是做一两次然后形成一份按优先级排序的清单那么简单，在每个工作项在看板系统中被拉动时，都需要动态排优先级。看板方法中，排优先级不再是一种活动，而是当看板系统中形成拉动信号时，根据可选工作的风险情况动态决策所产生的结果。

基于风险评估进行项目排期

由于不再专门排优先级，我们的方式是根据排序策略来制订项目排期。排序策略是基于风险信息的，在项目待办列表中的每个工作项要使用某种风险评估框架进行分析（通常是定性分析）。风险的所有维度中，“变化带来的市场风险”是最具影响力的一个。按照这个维度工作项大致可分成5类：必须项（Table stakes）、成本缩减项（Cost reducers）、法规变更项（Regulatory changes）、搅局项或尾随项（Spoilers或Catch-ups，即跟进竞争对手的差异项）、差异项（Differentiators）。在我所著的《Lessons In Agile Management: On the road to Kanban》一书中，对此进行了介绍。这种分类方法也可以加入其他可能的类别。有时，我也会加入诸如“误导类”等其他类别加以充实。然而，这里所提到的5类是最常见的。要点在于选取与项目相关的风险维度和分类方式。如果项目的交付物是某种客户可交付产品或服务，并且需要与市面上的类似产品或服务进行竞争比较，或许所处行业还会受法律监管，那么这种特别的分类方法就会非常有用。

项目中，如果每个特性或需求都使用这个分类体系加以分类，我们就能够基于风险分类设置不同的策略，并根据这些策略制订排期。

必备项（Table stakes）在项目生命周期中没有变更风险，因此它们可以先开始。虽然法规变更项（Regulatory changes）也是必备项，如果没有这些项你的项目就无法完工，但它们需要被单独列为一类，因为这些法规会根据政府和法规制定者而进行调整和变化。

如果可能，最好将法规变更项（Regulatory changes）分成在整个项目生命周期中都不会变化的项、以及哪些会因为监管审查、申诉、或政府和法规制定者的变化而受到影响的项。任何可能变化的日期都需要加以注意，以便能够清楚该项何时不再受变化影响。例如，如果已知某个需求会受到政府换届选举的影响，那么就应当在需求定义中标注出选举的日期。

（如上图）向上到成本缩减项（Cost reducers）、搅局项（Spoilers）、再到差异项（Differentiators），需求的不确定性的程度就会发生变化，所以，需求定义发生变更或工作项必要性发生变化的风险随之升高。我们不希望接手可能会从范围中删除或因重大变故而受影响的工作项。所以这些项应当推迟到项目更晚些时候再开始。

创建用于排序和产能分配的策略

如果项目不存在提前交付的风险，我们就应先对所有的必备项（Table stakes）排序，然后对所有成本缩减项（Cost reducers）排序，然后是所有的搅局项（Spoilers），最后是差异项（Differentiators）。对于法规变更项（Regulatory changes），一旦我们知道它们在项目交付日期前不再受到变更影响，就要尽快排期。

那些没有交付日期提前风险的项目，大多具有自然规律或与季节性业务或行业相关，例如，常见于服装、服饰、时装制售行业，或者世界杯或奥运会这种重大体育赛事。所以，如果我们遇到了具有这种性质的项目，并且已经评估了变更带来的市场风险，我们便能够为看板系统的排序工作定义出一条简单的策略。具有相同类别的工作项，比如成本缩减项（Cost reducers），能够按照任何顺序加以完成，因为无论多么细致地对它们进行排优先级或排序，都无法获得风险管理带来的好处。当然，前提是因变化导致的风险是我们所专注管理的唯一风险维度（更多风险维度请关注Agilean公众号）。通常，我们还会考虑其他风险维度，所以策略会比这里所描述的更加错综复杂。

如果存在交付期提前的风险，尤其对于商业产品或服务类的项目，那么我们就应当对冲这种风险。根据战略与市场定位，最有价值的当属搅局项（Spoilers）和差异项（Differentiators），因此，我们应当通过在看板系统中将产能更多分配给具备更高价值、更高风险的项来对冲交付期提前的风险。

我们可以通过细分需求来使得这种对冲的方式更容易。如果我们的产品或服务面向多个市场细分或用户角色，那么每个需求都应当标记上其所支持的市场细分或用户角色。我们应当让市场人员根据他们的倾向性（更多是基于当前的市场目标）对这些市场细分和用户角色排优先级或排序。比方说，我们希望针对服务于青少年来提升市场占有率，就应给青少年这个细分或用户角色更高的优先级。

此外，我们应当在项目生命周期内，制定按照一定比例增减产能分配的策略。举例来说，我们希望最开始给必备项（Table stakes）分配80%的产能，项目收尾前降至0%，而最初差异项仅分配10%的产能，项目结束前增长值80%。这种产能分配会影响到系统中的看板（信号），并给出具体的拉动信号来告诉我们在任何给定的时刻应当拉入哪种需求。

风险是个多维问题

当然了，这篇文章中只关注单一风险维度，而项目风险是多维的。在这个领域，有太多的知识需要学习，有太多的实践需要思考。因此，我们的排期策略要远比上面描述复杂得多。例如，我们会考虑技术风险。如果某差异项工作项存在技术风险（以前从未做过，并且不清楚如何来做），那么我们应该制定一条策略，规定需要将这种类工作项拆分为两部分。拆出的第1个工作项是用原型判定可行性（或者叫做"spike"），安排在项目早期以便及时为可行性分析提供有用的信息。拆出的第2个工作项是基于新技术能力开发高保真特性。这种差异化特性的实现应当推迟到项目后期再做。

基于策略的排期胜于传统的待办项排优先级

没有必要对项目范围内的每一个工作项进行排序。实际上相互独立的工作项不应排序。当看板信号指示有能力开始一项工作时，如果制定了一系列基于风险评估的策略，我们就可以遵循它们来选择工作项。这些策略比按优先级排序的项目待办列表更容易维护，还是一种更强大的风险管理工具。要解释为什么要制订某一条策略是件很简单的事情，而且当环境发生变化，也很容易判断策略是否也需要变更。策略的改变会立刻反应在看板系统中新的工作项选择决策上。因此没必要维护项目待办项列表。确保项目范围内的所有工作项在承诺时得到风险评估，并且根据项目经理所提倡的风险管理方法对项目排期策略进行维护，这些就是所要做的全部。

总结

这篇文章，仅仅是给大家一个关于使用看板方法进行项目管理的初步认识，您从中了解到我们如何制订计划，对工作项排序与选择工作项。学习完整的相关技术，您可以考虑参加LKU相关课程。